Introducción a la Gerencia de Operaciones. Módulo 1 - Sesión 1

Pues que me inscribo al curso "Introduction to Operations Management" en Coursera que comenzó esta semana. El Profesor Christian Terwiesch ya tiene arriba el sitio del curso y debemos empezar con las lecturas además de revisar el Syllabus o plan de estudios.

¿Por qué tomar este curso? O más allá de eso ¿Por qué interesarnos en la Administración de la Operación? Porque aunque tiene muchas similitudes con la Administración de Proyectos (o Project Management vaya) que es una disciplina sobre la que tengo más conocimiento, la diferencia fundamental reside en que la Operación es lo que sustenta a la organización que la lleva a cabo y los proyectos normalmente se desprenden de la mejora, corrección o evolución de dicha Operación. Incluso, es seguro que el esquema operativo de la organización es resultado de un proyecto, pero una vez que este resultado se echa a andar, que es cuando la organización "entra en operaciones", se inicia un proceso continuo que no se detendrá a menos que la organización "deje de operar".

Así, dado que no es poca la teoría al respecto, vale la pena empezar y ¿Qué mejor que una introducción sobre el tema? En este sentido, más allá de la Introducción, en el curso se revisarán conceptos como Análisis de Procesos, Productividad y Calidad.

Antes de documentar mis notas de clase, creo que vale la pena definir el concepto de Operaciones para enteder por qué deben ser administradas. Curiosamente, si uno busca en la red, la gran mayoría de los sitios entra directamente a la definición de Operations Management. Por ejemplo, Wikipedia tiene la siguiente definición:

"Operations management is an area of management concerned with overseeing, designing, and controlling the process of production and redesigning business operations in the production of goods or services"

Si analizamos un poco la definición, se podrá entender que la supervisión, diseño y control corresponden a actividades de Gerencia por lo que podemos inferir que la Operación de una organizacion es el proceso de producción de bienes o servicios. En este sentido y para concluir, Mary Ann Anderson inicia con esta definición en su muy atinado libro Operations Management for Dummies:

"Operations — a set of methods that produce and deliver products and services in pursuit of specific goals — are the heartbeat of every kind of organization..."

Listo. Ahora podemos entrar en materia. Sigamos entonces con Coursera.

Módulo 1. Introducción.

Para explicar en qué consiste la Gerencia de Operaciones, se presenta la situación en la que un cliente que acude a un Subway para adquirir un sándwich; para ello tiene las siguientes expectativas:

• Un tiempo mínimo transcurrido entre su entrada al establecimiento y su salida del mismo.
• Una variedad de sándwiches de manera que pueda elegir el que más le agrade.
• Buena calidad en el sándwich, servicio e instalaciones.
• Un costo accesible que le permita adquirir el sándwich en cuestión.

Cada una de estas variables tendrá distinta prioridad o importancia en distitos contextos. Si buscáramos analizar la operación de la sala de urgencias de un hospital, el tiempo se convierte en un factor crítico. Sin embargo, se espera que los servicios médicos que se ofrezcan ahí permitan atender a distintos tipos de paciente siguiendo estándares de calidad del sector salud. Y si bien el costo también puede ser un factor, éste depende del servicio al que tenga acceso el paciente.Así, estas variables se mantienen como parámetros que se deben monitorear en la operación de cualquier organización.

Estas variables son las cuatro dimensiones del desempeño y nos permiten medirlo en los siguientes términos:

• Eficiencia. Se busca que el costo de la operación sea bajo, independientemente del tipo de organización.
• Flexibilidad. La variedad habilita una operación flexible que permite atender una variedad heterogénea de clientes.
• Calidad. La calidad se puede dividir en dos: calidad del producto (performance quality) y calidad del proceso (conformance quality). La primera nos dice qué tan bueno es un producto per sé, independientemente del proceso de producción. La segunda indica qué tan apegada es la ejecución del proceso a la definición del mismo; esta definición puede ser incluso, la especificación de lo que el cliente quiere o espera.
• Capacidad de reacción. El tiempo de ejecución de la operación para satisfacer la demanda debe ser mínimo.

 La definición de estas variables forman parte fundamental de la estrategia de negocio dado que son las que diferenciarán la operación de una organización y, a la postre, brindar una ventaja competitiva.Volviendo al ejemplo de Subway, para medir el desempeño de su operación, se deben definir métricas para cada dimensión, por lo que podríamos considerar las siguientes:

• Eficiencia. ¿Cuántos sándwiches puedo proporcionar con una persona en un tiempo dado? ¿Cuántos clientes puedo atender en ese tiempo? ¿Qué tanto ocupo la infraestructura con la que cuento para brindar el servicio?
• Flexibilidad. ¿Cuáles son las opciones del menú? ¿Qué tanta facilidad hay para ordenar extras o algo fuera del menú?
• Calidad. En lo que concierne a la calidad del producto, probablemente se buscaría realizar encuestas de satisfacción sobre los alimentos, el servicio o las instalaciones. La calidad del proceso, podría medirse con la cantidad de panes utilizados vs. el número de sandwiches servidos, o el número de rebanadas de queso utilizadas vs. las cobradas (ya sea como extra o como parte del sándwich ya servido); incluso, el conteo de estos ingredientes ya es un indicador de la ejecución del proceso.
• Capacidad de reacción.¿Cuánto tiempo transcurrió desde que el cliente ingresó al establecimiento hasta que salió del mismo?

En este contexto, la Operación ideal sería aquella que ofrece una gran variedad de productos o servicios de bajo costo, excelente calidad y de entrega inmediata. Dado que este escenario es bastante improbable, como Gerente de Operaciones se deberán compensar las cuatro dimensiones.